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4月25日晚，2014(第六屆)中國(guó)商界木蘭年會(huì)在北京召開(kāi)，在中企書(shū)院環(huán)節(jié)中，新希望六和公司聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO陳春花進(jìn)行了題為《變革之下的領(lǐng)先奧秘》精彩演講�？缭缴虒W(xué)兩界的陳春花指出，如果企業(yè)不愿意做三件事，哪怕他領(lǐng)先，也會(huì)被淘汰。第一件事是創(chuàng)造性，第二件事是自我變革，第三件事是因應(yīng)環(huán)境去調(diào)整業(yè)務(wù)。
以下是陳春花的精彩演講實(shí)錄：
陳春花：我先更正一下，劉永好董事長(zhǎng)邀請(qǐng)我的時(shí)候，我不是說(shuō)我做幾年再回去當(dāng)老師，我是說(shuō)我既當(dāng)董事長(zhǎng)，同時(shí)做老師。
中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在遇到的最大的挑戰(zhàn)是這些領(lǐng)先的企業(yè)能不能夠持續(xù)的領(lǐng)先。我們看到全世界最大的一百家企業(yè)，一百年內(nèi)還能夠生存下來(lái)的，只有20家，49家已經(jīng)不存在了，31家雖然存在，但是已經(jīng)不在一百?gòu)?qiáng)之內(nèi)。我想這實(shí)際上是一個(gè)根本的話(huà)題，即如果企業(yè)不愿意做三件事，哪怕他領(lǐng)先，也是被淘汰的。第一件事情是他的創(chuàng)造性，第二件事情就是他不愿意自我變革，第三件事情是他不能因應(yīng)環(huán)境去調(diào)整他的業(yè)務(wù)。
我想這三件事是所有的企業(yè)能夠持續(xù)保持領(lǐng)先一個(gè)基本的道理，也是企業(yè)始終要面對(duì)的一些基本上的話(huà)題。據(jù)我個(gè)人研究，如果一個(gè)企業(yè)想保證領(lǐng)先的話(huà)，必須先擁有四個(gè)關(guān)鍵的要素，我把它稱(chēng)之為導(dǎo)入要素。
第一要素是你企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須是一個(gè)英雄的領(lǐng)袖。就像董明珠，首先要對(duì)員工好，其次要對(duì)股東好，最重要的是要能納稅，對(duì)社會(huì)和國(guó)家好。我想這是一種真正的領(lǐng)導(dǎo)者，真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)英雄，必須是一個(gè)領(lǐng)袖，英雄的概念能夠推動(dòng)行業(yè)的進(jìn)步，能夠讓員工成長(zhǎng)。這是一個(gè)很重要的概念。這個(gè)概念中最重要的是什么——我們要有能力真正了解這個(gè)行業(yè)的變化和進(jìn)步在哪里。
第二要素是管理方式，即什么樣的管理方式是最能夠讓企業(yè)領(lǐng)先的管理方式。我有一個(gè)非常有意思的詞，叫做“中國(guó)理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”。為什么用這個(gè)詞，因?yàn)槲鞣降臉?biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上是可以產(chǎn)生績(jī)效的，是很好的技術(shù)化的標(biāo)準(zhǔn)。中國(guó)的企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)生績(jī)效，很大程度上是因?yàn)閷?duì)制度的剛性堅(jiān)持得不夠，我們總是希望制度是有例外的，當(dāng)你制度有例外的時(shí)候，就是沒(méi)有剛性的，沒(méi)有剛性的制度是不可能保護(hù)績(jī)效的。
所以我非常高興的告訴各位，一定是要你先僵化，再固化再談優(yōu)化的問(wèn)題，我們大部分的企業(yè)反過(guò)來(lái)，我們學(xué)習(xí)西方的東西，或者是先進(jìn)企業(yè)的東西的時(shí)候，是拿西方來(lái)就做修正的，因?yàn)樗Ｍ麅?yōu)化，事實(shí)上這不可能產(chǎn)生結(jié)果。為什么我把中國(guó)理念放在前面，因?yàn)槟闼鎸?duì)的員工，是中國(guó)的思維方式。那么中國(guó)的思維方式帶來(lái)的最有意思的地方是什么，我們沒(méi)辦法以人為本。我們管理過(guò)程中沒(méi)有辦法真正以人為本。像剛剛講的格力的叉車(chē)大王，我相信最終的表達(dá)是因?yàn)樗目?jī)效貢獻(xiàn)，所以整個(gè)格力對(duì)他非常尊重。而因?yàn)楦窳?duì)他尊重，所以他也成為最具有競(jìng)爭(zhēng)力的叉車(chē)大王。
但這也不是簡(jiǎn)單的以人為本，更重要的是以執(zhí)行為本，你必須要對(duì)執(zhí)行考慮，對(duì)什么樣的人，對(duì)什么樣的事給予幫助，而不僅僅是談以人為本，如果簡(jiǎn)單談以人為本的話(huà)，我們會(huì)遇到最大的挑戰(zhàn)，中國(guó)大部分人職業(yè)化程度不夠。當(dāng)他職業(yè)化程度不夠的時(shí)候，你以人為本的時(shí)候，你管理過(guò)程中是非常多的消耗，而且這個(gè)消耗會(huì)使得你所有管理沒(méi)有結(jié)果。
第三要素，是經(jīng)營(yíng)過(guò)程中是關(guān)心渠道還是品牌。2005年之前我非常認(rèn)真告訴大家，中國(guó)的企業(yè)想成功，一定是以渠銷(xiāo)為道，所以我相信包括格力、海爾、美的、康佳、創(chuàng)維、海信在內(nèi)等等我們數(shù)得出來(lái)的品牌，他們之所以把進(jìn)入中國(guó)的企業(yè)擋住門(mén)口，非常重要的原因是因?yàn)榍辣人麖?qiáng)，所以我非常明確渠道為先。
2005年之后我本人有一個(gè)很大的變化。2005年之后我跟很多人講說(shuō)你必須做品牌，不管你有沒(méi)有能力，為什么?因?yàn)閺?005年開(kāi)始大家記住一件最重要的事情發(fā)生，就是顧客不夠，產(chǎn)品太多。我們2005年之前，為什么渠道是最重要的，因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)候顧客很多，產(chǎn)品不夠。其實(shí)賣(mài)是最重要的。但是從2005年之后，實(shí)際上是產(chǎn)品很多，但是顧客不夠。那么當(dāng)2008年之后，我們告訴各位，要做品牌，現(xiàn)在還有人問(wèn)我說(shuō)要不要做品牌，一定要做�，F(xiàn)在在任何時(shí)間顧客都是不夠的。所以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)一個(gè)最大的特征，贏者通吃，就只認(rèn)一個(gè)品牌了。大家記住，你的品牌對(duì)你產(chǎn)生非常大的影響。
2005年之后我本人有一個(gè)很大的變化。2005年之后我跟很多人講說(shuō)你必須做品牌，不管你有沒(méi)有能力，為什么?因?yàn)閺?005年開(kāi)始大家記住一件最重要的事情發(fā)生，就是顧客不夠，產(chǎn)品太多。我們2005年之前，為什么渠道是最重要的，因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)候顧客很多，產(chǎn)品不夠。其實(shí)賣(mài)是最重要的。但是從2005年之后，實(shí)際上是產(chǎn)品很多，但是顧客不夠。那么當(dāng)2008年之后，我們告訴各位，要做品牌，現(xiàn)在還有人問(wèn)我說(shuō)要不要做品牌，一定要做�，F(xiàn)在在任何時(shí)間顧客都是不夠的。所以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)一個(gè)最大的特征，贏者通吃，就只認(rèn)一個(gè)品牌了。大家記住，你的品牌對(duì)你產(chǎn)生非常大的影響。
第四要素，是我們想保持領(lǐng)先的話(huà)，要能夠去構(gòu)建戰(zhàn)略上的利益共同體。你在戰(zhàn)略上一定要形成一個(gè)利益共同體，我覺(jué)得在今天，這些領(lǐng)先的企業(yè)，他們有一個(gè)共性，他們的戰(zhàn)略絕對(duì)不考慮企業(yè)自己，一定是產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的共贏，這是他們做的最重要的部分，其中兩個(gè)方面很關(guān)鍵。
一是你和政府和環(huán)境能不能做互動(dòng)，即實(shí)現(xiàn)與政府的利益共同體。現(xiàn)在我們政府非常希望環(huán)保，增長(zhǎng)方式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，技術(shù)創(chuàng)新，這是政府非常希望做的事情。但大部分的企業(yè)沒(méi)有考慮到，我們?cè)趺礃永酶_(dá)成利益共同體來(lái)推進(jìn)這個(gè)部分。
二是要考慮產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)達(dá)成利益共同體，和產(chǎn)業(yè)鏈上所有的相關(guān)成員共同去做成長(zhǎng)，這樣你才可以真正保證企業(yè)能夠真正領(lǐng)先。
最后，我總結(jié)一下，企業(yè)要想成為領(lǐng)先者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須引領(lǐng)行業(yè)，培養(yǎng)員工，企業(yè)的管理方式必須有剛性規(guī)則，同時(shí)理解中國(guó)的職業(yè)化程度不夠。此外，企業(yè)必須關(guān)注渠道和品牌，更重要的是企業(yè)的戰(zhàn)略要能夠形成利益共同體。
