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海爾現(xiàn)在聚焦在三方面的顛覆：對企業(yè)的顛覆，對顧客概念的顛覆，對員工的顛覆。
顧客和用戶是不一樣。顧客是付款就是銷售的結(jié)束。用戶不是買你的東西，而是參與你的前端設(shè)計(jì)。
互聯(lián)網(wǎng)+制造，這也是全世界目前所有傳統(tǒng)制造業(yè)都在努力去轉(zhuǎn)型的一個(gè)議題——像德國提出的工業(yè)4.0，美國隨后提出的先進(jìn)制造業(yè)，中國提出的中國制造2025。
所有這一切都說明，如果制造業(yè)不能互聯(lián)網(wǎng)化，制造業(yè)就沒有出路。
企業(yè)、顧客、員工都將被顛覆
我們自己把互聯(lián)網(wǎng)+制造具體化，叫做互聯(lián)工廠。而互聯(lián)工廠不是一個(gè)工廠的轉(zhuǎn)型，而是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，整個(gè)企業(yè)全系統(tǒng)全流程都要進(jìn)行顛覆。
最近哈佛商學(xué)院把海爾案例寫成哈佛商學(xué)院案例，前幾天跟我說這個(gè)案例已經(jīng)受到了師生好評。原因在什么地方?
原因并不是我們做得多么好，而是它就是一個(gè)方向，在這個(gè)方向上——大企業(yè)的轉(zhuǎn)型——全世界都在探索。真正做好的其實(shí)還沒有。
我們也沒有做好，我們也是在探索過程當(dāng)中。所以在今天我想簡單說一下，不能把它局限的看作一個(gè)工廠，特別不能說是“機(jī)器換人”，也不是一個(gè)智能工廠。
重要的是全系統(tǒng)的顛覆。
我們現(xiàn)在聚焦在三個(gè)方面的顛覆：對企業(yè)的顛覆，對顧客概念的顛覆，對員工的顛覆。
首先說對企業(yè)的顛覆。全世界的所有企業(yè)都是金字塔型的，這是工業(yè)革命開始的時(shí)候，德國人馬克斯·韋伯提出來的科層制，一層一層下來，也叫做官僚制，到今天全世界企業(yè)還適用。今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代首先要顛覆它，把這一個(gè)企業(yè)顛覆成平臺化。
第二個(gè)顧客概念顛覆，所有企業(yè)原來面對就是顧客，我有多少產(chǎn)品，我有多少顧客。但是現(xiàn)在要把顧客顛覆成用戶。為什么呢?因?yàn)橛脩簦怯袀�(gè)性化需求的。
第三個(gè)就是員工的顛覆。原來企業(yè)的員工就是執(zhí)行者，讓他干什么把他干好了，原來日本企業(yè)執(zhí)行力非常強(qiáng)，日本企業(yè)全世界競爭力很強(qiáng)。但是現(xiàn)在把員工要變成創(chuàng)客。
所以我們現(xiàn)在聚焦顛覆的就是三化。企業(yè)平臺化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化。
1企業(yè)平臺化
第一個(gè)就是企業(yè)平臺化。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，不僅要打破傳統(tǒng)的科層制，更重要的是要變成平臺，為什么?并不是你這一個(gè)企業(yè)想不想變，而是互聯(lián)網(wǎng)一定讓你變。
互聯(lián)網(wǎng)是平臺型的企業(yè)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)時(shí)代全是單邊市場，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是雙邊市場，單邊市場我出產(chǎn)品有人買，買走了回款就結(jié)束了。
現(xiàn)在是雙邊市場，我要的不是顧客給我付錢而是要的用戶流量，有了用戶流量就可以賺錢。我可能叫他免費(fèi)上我的平臺，但是流量多了我就有地方收錢，這就是互聯(lián)網(wǎng)所說的羊毛出在豬身上狗來付錢。
你看現(xiàn)在總結(jié)出來全世界平臺有多少?三類。
第一是聚合平臺。聚合平臺是什么?就是交易平臺。比方說淘寶就是聚合平臺。淘寶上不問用戶直接收錢，用戶到這上頭非常多。因?yàn)槭裁?因?yàn)槟氵@里銷售的價(jià)格低。他可以從廣告商那里收錢。
第二類平臺叫做社交平臺。社交平臺是什么?就是交流平臺，像美國的臉書，中國的騰訊。臉書，騰訊都可以從其他地方的第三方收錢。
第三類是移動平臺，移動平臺是什么?就是你自己一家不能夠完成的，比方說供應(yīng)鏈，比方說配送物流這一類的。
當(dāng)然現(xiàn)在全世界期待肯定會有第四種平臺出來，這三種平臺不可能滿足，但是不管怎么說，就是一條：你要么是平臺的創(chuàng)立者，要么你就只能在平臺上面運(yùn)行。
現(xiàn)在對企業(yè)來講，第一步要做的就是把你內(nèi)部的結(jié)構(gòu)先顛覆成適應(yīng)這個(gè)平臺時(shí)代的要求。怎么顛覆呢?像海爾就把這個(gè)科層制壓扁了。前兩年很多人質(zhì)疑，你怎么一萬多人都去掉了，一萬多的管理人員沒有了?
我們叫做適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)必須要做到去兩化：第一去中心化，第二去中介化。
所謂去中心化就是你沒有中心。原來的企業(yè)有很多中心，所有的領(lǐng)導(dǎo)都是中心，每個(gè)員工都有他的上級，上級就是它的中心——甚至多中心，有很多的上級。
去中介化，不僅僅是社會的中介，也要去企業(yè)內(nèi)部的中介。過去我們有一千多人專門評價(jià)內(nèi)部員工做的怎么樣，現(xiàn)在不需要了。為什么不需要?讓用戶直接評價(jià)就完了。比方我們的物流配送，給用戶承諾按約送達(dá)，超時(shí)免單，七點(diǎn)送，七點(diǎn)五分送到，超過七點(diǎn)所有送的貨不要錢。這個(gè)何必要再有那么多人，了解用戶意見再來評價(jià)呢。沒有必要。
去兩化之后企業(yè)變化什么?原來企業(yè)有很多很多層次，現(xiàn)在變成了只有三種人。這三種人互相不是領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而是創(chuàng)業(yè)范圍不同的關(guān)系。
第一種人叫做平臺主。所謂平臺主就是說你原來可能把一個(gè)產(chǎn)業(yè)，本來管了很多很多的工廠，很多很多的車間，但是你現(xiàn)在是一個(gè)平臺，不是管理這些車間，而是讓你通過這些平臺來產(chǎn)生多少創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。第二類我們叫做小微主，微小的企業(yè)。小微主是什么?就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。第三種是普通員工，要變成創(chuàng)客。
開始弄的時(shí)候，大家可能會想，這個(gè)企業(yè)不就亂套了，誰來管理?其實(shí)沒有關(guān)系。每個(gè)人都是創(chuàng)業(yè)者，他要?jiǎng)?chuàng)造是的價(jià)值。
美國人說了一句話很好，“就是世界最大的問題就等于最大的商機(jī)”。所以你到網(wǎng)上看，到底什么問題多呢?問題就可能成為你的商機(jī)。
我們有一些年輕員工在網(wǎng)上看到，很多很多抱怨來自孕婦，孕婦懷孕之后坐沙發(fā)上看電視非常不方便，如果可以躺那里看天花板就好。他們想這是一個(gè)商機(jī)，沒有由集團(tuán)決定，他們自己來創(chuàng)意。
找誰有這個(gè)技術(shù)?一找美國硅谷說有這個(gè)技術(shù)，可以提供。第二關(guān)鍵零部件誰有?找到了美國德州儀器。第三誰來制造?不用海爾制造找外面資源，找到了武漢光谷。這樣就把所有的資源湊起來了。
創(chuàng)業(yè)者覺得有這個(gè)市場要求就可以創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)這個(gè)項(xiàng)目不是集團(tuán)決定的，是自己做。做了之后錢從哪兒來?網(wǎng)上眾籌，我還不是全部眾籌，只拿出30%的股份，結(jié)果用戶蜂擁而至。
眾籌沒有問題了，再往前發(fā)展誰來?風(fēng)投，就做起來了。到現(xiàn)在風(fēng)投已經(jīng)投資，而且他們的產(chǎn)品已經(jīng)迭代到第三代，就是不僅僅是給孕婦的問題了，可能商務(wù)用，甚至它的目標(biāo)將來替代電視。因?yàn)?900多塊錢放出來的屏幕可以達(dá)到100寸，買一個(gè)電視恐怕做不到。另外還可以和網(wǎng)上連接起來。
這是我所說的企業(yè)平臺化。平臺的目的是什么?目的叫每個(gè)人都來創(chuàng)業(yè)，每個(gè)人都來體現(xiàn)自身價(jià)值。當(dāng)然這里頭來了一個(gè)問題，你想創(chuàng)造的價(jià)值就是一條，到底能不能發(fā)現(xiàn)用戶需求，所以用戶非常重要，我想說的第二點(diǎn)就是用戶個(gè)性化。
2用戶個(gè)性化
談到用戶的個(gè)性化，首先你要改變一個(gè)觀念：顧客和用戶是不一樣。
我們內(nèi)部有一句話：顧客是什么，付款就是銷售的結(jié)束。顧客給你付款你就沒有關(guān)系了。但是現(xiàn)在付款應(yīng)該是銷售的開始。有了付款就有這個(gè)信息可以跟他聯(lián)系。甚至在付款之前他就要介入。用戶不是買你的東西，而是參與你的前端設(shè)計(jì)。
做到這一點(diǎn)工廠要改變，變成互聯(lián)工廠，工廠滿足用戶個(gè)性化需求�；ヂ�(lián)工廠有兩個(gè)條件，第一必須先變成黑燈工廠，我們現(xiàn)在四個(gè)工廠可以變成黑燈工廠，沒有電燈，不需要取暖設(shè)備，意味著根本沒有人。這個(gè)沒有人是智能化的。
如果你那個(gè)社會個(gè)性化需求來了之后，需要虛擬設(shè)計(jì)，加上智能化制造。而不是你在車間里頭來導(dǎo)入這些事兒。比如我們收購新西蘭的斐雪派克，在青島建立一個(gè)電梯廠，它的設(shè)計(jì)在新西蘭，設(shè)計(jì)通過網(wǎng)絡(luò)傳過來，生產(chǎn)線接收它的設(shè)計(jì)來制造。
我看有很多省提出來，機(jī)器換人。機(jī)器換人可以實(shí)現(xiàn)高效率，但是互聯(lián)工廠要的不僅僅是高效率，要的是高精度，到底給誰來干?社會的個(gè)性化需求這個(gè)太重要了。我們現(xiàn)在正在做的就是怎樣把用戶個(gè)性化需求在互聯(lián)工廠實(shí)現(xiàn)，也就是從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。
這帶來一個(gè)問題，我們現(xiàn)在有很多的用戶個(gè)性化需求來了之后，我給你制造，是把全過程，從設(shè)計(jì)制造包裝，全過程發(fā)到你的手機(jī)上，用戶必須要參與進(jìn)來。有人說這是透明工廠，他們倒很通俗的講透明工廠，其實(shí)就是這樣。
現(xiàn)在這個(gè)量還不大，因?yàn)橛惺f個(gè)用戶提出十萬個(gè)需求，我總歸不能給你做十萬個(gè)不同的產(chǎn)品，因此這一個(gè)用戶圈應(yīng)該是互相交互，交互到最后實(shí)現(xiàn)一個(gè)比較集中的型號。哪怕新產(chǎn)品也沒有關(guān)系。
所以德國人提出來，說工業(yè)4.0有一個(gè)檢測的標(biāo)準(zhǔn)，并不是說自動化高就行，什么檢測標(biāo)準(zhǔn)?叫做兩維戰(zhàn)略�？v橫兩個(gè)維度。一個(gè)維度是企業(yè)價(jià)值，我這個(gè)企業(yè)高效率之后，我的財(cái)務(wù)報(bào)表到底可以提升多少。第二個(gè)維度是全價(jià)值鏈都要得益，上游到下游。
我們現(xiàn)在把這個(gè)兩維改了一下，企業(yè)價(jià)值沒有問題，我的效率高應(yīng)該效益也高，但是全價(jià)值鏈的這一個(gè)得益，我們改成一定要有用戶個(gè)性化價(jià)值。體現(xiàn)不了用戶的個(gè)性化價(jià)值這個(gè)互聯(lián)工廠真的沒有用。那么高效率沒有用戶怎么可以呢?
所以我覺得這是整個(gè)世界的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一個(gè)方向。就是哲學(xué)上所說的否定之否定。工業(yè)革命開始時(shí)候的工業(yè)小作坊，小作坊一定是自產(chǎn)自銷。后來變成大生產(chǎn)，大生產(chǎn)一定是產(chǎn)銷分離。但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代又回到自產(chǎn)自銷。
每個(gè)互聯(lián)工廠最后的目標(biāo)一定是自產(chǎn)自銷。也就是用戶的需求來了之后，我馬上就給你制造。有人說大家都實(shí)現(xiàn)互聯(lián)工廠可能就顛覆電商了，因?yàn)槲也恍枰俳?jīng)過電商這一道程序，直接工廠給實(shí)現(xiàn)了。是不是終極目標(biāo)?
我認(rèn)為不是，終極目標(biāo)其實(shí)就應(yīng)該是美國人里夫金寫的《第三次工業(yè)革命》。他認(rèn)為將來互聯(lián)網(wǎng)最后社會就是協(xié)同共享，協(xié)同共享就是每個(gè)人都是產(chǎn)銷者，比方3D打印機(jī)，我既是生產(chǎn)者也是消費(fèi)者。比方說太陽能發(fā)電，我家里頭太陽能發(fā)電，我上網(wǎng)，既是生產(chǎn)者也是消費(fèi)者。
這里面一下子顛覆一個(gè)什么問題?就是原來的我們的是市場經(jīng)濟(jì)一定是交換價(jià)值，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們沒有交換就沒有價(jià)值。我們交換才有價(jià)值，但是到那個(gè)時(shí)候，一定是共享價(jià)值。
大家來共享這一件事兒，所以說很有可能GDP不增長，但是社會發(fā)展，為什么?因?yàn)榇蠹以诠蚕�，不再要求個(gè)人的所有權(quán)。只要求使用權(quán)。一輛汽車不一定買它，只要每天八點(diǎn)到九點(diǎn)用它，它來了就行。
所以說我的意思就是互聯(lián)工廠現(xiàn)在的目標(biāo)要做到自產(chǎn)自銷，滿足用戶個(gè)性化體驗(yàn)，但是將來可能還要再往前發(fā)展。這是我想說的第二點(diǎn)，就是用戶的個(gè)性化。
3員工創(chuàng)客化
第三，所有這些的完成都要靠員工，所以就是員工創(chuàng)客化。
員工創(chuàng)客化要做什么?在海爾目前來做的就是把員工從雇傭者，執(zhí)行者，轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人。
每一個(gè)員工過去就是雇傭者，我提出來我要雇傭一百個(gè)員工，而且告訴你什么什么樣的崗位。很多人會奔著這個(gè)崗位來，因?yàn)檫@個(gè)崗位有更好薪酬。到了這個(gè)崗位，只要執(zhí)行上級命令，做到萬無一失，做好了就可以得到這個(gè)薪酬。
但是現(xiàn)在變成你是創(chuàng)業(yè)者，你自己來創(chuàng)業(yè)，你能夠做到多么好就可以得到多么好的價(jià)值。而且你要成為合伙人，我剛才舉的那個(gè)家庭投影儀的例子，別人來投資之后，你自己必須要跟投。跟著投進(jìn)去，把你的身家利益也打到里面去。所以說這個(gè)和過去完全是不一樣的。
這里頭不一樣最重要的一點(diǎn)是什么?過去是企業(yè)付酬，到這兒來干好了企業(yè)付薪�，F(xiàn)在用戶付酬，給客戶創(chuàng)造多大價(jià)值可以得到多大的利益，否則的話就沒有錢。
我們這么做之后，馬上很多人就感到不適應(yīng)，為什么?你讓我跟投，我投上錢之后萬一不行我都搭進(jìn)去了。有個(gè)快遞柜項(xiàng)目，創(chuàng)始人湊90萬投進(jìn)去了。但是風(fēng)投告訴他們，B輪再做時(shí)，你們達(dá)不到目標(biāo)這90萬全沒有了，搭到里面去。
每個(gè)人創(chuàng)業(yè)都是這樣，一定是利益和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。這就和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)完全不一樣，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是所有人綁在科層制上，所有人綁在流水線上。所以馬克思對這個(gè)有一個(gè)非常精辟的論斷，他說不是工人使用勞動工具，而是勞動工具使用人。
你想是不是這樣?就是這樣。大家都被那個(gè)流水線困住，不是光那個(gè)工人，所有科層人員都要為他服務(wù)。現(xiàn)在不是，你要為自己服務(wù)，你要?jiǎng)?chuàng)業(yè)就要全部自己來負(fù)擔(dān)，創(chuàng)業(yè)成功可以得到很多收益，但創(chuàng)業(yè)不成功全搭進(jìn)去。
我剛才說的平臺主和小微主的關(guān)系，就平臺主不是領(lǐng)導(dǎo)，不是管理他的，是服務(wù)于他的。
舉一個(gè)例子，我們有一個(gè)小微主，他在這個(gè)創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中有問題——我們平臺上所有的小微主在創(chuàng)業(yè)過程中采用的都是用戶付薪的模式——這個(gè)小微主這個(gè)月沒有做起來。他的工資，出差費(fèi)用，所有的費(fèi)用都沒有了。他給平臺主提出能不能通融企業(yè)這個(gè)月先借給他錢。這個(gè)不可能的，最后這個(gè)平臺主說我們現(xiàn)在研究，你下個(gè)月可能能夠做上去。
好了，我賭一把，他自己從家里掏了二十萬給他們發(fā)錢。但前提是你借我個(gè)人的錢，這個(gè)壓力是非常大的。對所有人壓力都很大，對于他自己來講這個(gè)錢借了，他們干不起來這個(gè)錢打水漂了，對那些人來講借的是個(gè)人錢必須要還上。實(shí)際上還有一層，對于這一個(gè)借錢人來講，他老婆壓力也夠大。他開了錢拿回家老婆非常高興，往外拿這個(gè)事兒還有可能拿不回來，這個(gè)壓力就大了。
但如果你不能把利益和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，其實(shí)所謂創(chuàng)業(yè)就是一句空話，根本不可能。所以我說這三化，很重要的兩點(diǎn)。
第一點(diǎn)是企業(yè)能不能把所有的權(quán)力下放給工人，所以哈佛商學(xué)院調(diào)研時(shí)覺得這個(gè)很奇怪，全世界企業(yè)沒有說把權(quán)力都下放的。我們現(xiàn)在內(nèi)部叫做讓渡三權(quán)，三個(gè)權(quán)力包括所有的權(quán)力。第一決策權(quán)，第二是用人權(quán)，第三個(gè)是分配權(quán)。決策自己決定，財(cái)權(quán)，人權(quán)說了算，還有什么權(quán)力，所有權(quán)力都給你了，前提是能不能拿這些權(quán)力創(chuàng)造出價(jià)值來。
對于企業(yè)來講馬上改變了，企業(yè)不再管理這些人，只是一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺，都在上面創(chuàng)業(yè)就可以了。但是有一個(gè)問題，我權(quán)力都給你了，會不會造成非常大的混亂?這里頭我們就把所有的原來所謂的職能部門取消掉了。形成了一個(gè)平臺，包括財(cái)務(wù)部門，人力部門，信息部門，法律部門，變成統(tǒng)一的。
美國一個(gè)非常大的國際化大企業(yè)來了說，你這個(gè)做法真是我們想都不敢想的一件事兒。他說你們先做吧，做不成我們就不能做了，如果做成我們就搬到美國。
我們現(xiàn)在把它拆掉之后變成兩個(gè)平臺，第一個(gè)叫做共享平臺，比方財(cái)務(wù)共享平臺，所以在全國所有大企業(yè)包括央企中，我們財(cái)務(wù)人員占全體職工的比例最低，只有一個(gè)財(cái)務(wù)共享平臺，不需要財(cái)務(wù)人員天天算帳。這是一個(gè)共享平臺。共享平臺的目的是做什么?就是四個(gè)字，活而不亂，這個(gè)平臺上每個(gè)人可以自由行動但不會讓你亂。
第二個(gè)平臺我們叫做驅(qū)動平臺，驅(qū)動平臺就是四個(gè)字：事先賭贏。現(xiàn)在我們企業(yè)所做都是事后算賬，其實(shí)事后應(yīng)該叫做死后驗(yàn)尸，不管好壞沒有辦法。
現(xiàn)在事先賭贏，這個(gè)項(xiàng)目能不能行?如果行必須有路徑，要做到行必須開放。就是這些。我們這些職能部門，比方財(cái)務(wù)，人力，我們說你們就要把這個(gè)定位改變，過去這些部門是什么?我給他形象的說，他們就是溫度計(jì)，真的不起作用。
為什么，像房間的溫度計(jì)一樣，拿出來一看告訴你現(xiàn)在房間30度、35度�，F(xiàn)在要的不是你36度，要的是必須不超過27度。否則我在35度里面怎么做呢。所以我要求這些部門從溫度計(jì)變成變成恒溫器。高于35度了你必須要降下來，低于27度給我升上來。
要變成恒溫器不是告訴我數(shù)的問題，而是有一套機(jī)構(gòu)在里面運(yùn)轉(zhuǎn)，所以出現(xiàn)問題就要改變，我們給他定位四個(gè)字，要顯差關(guān)差，隨時(shí)顯示出來現(xiàn)在有什么問題是顯差，關(guān)差是有辦法可以關(guān)掉。
簡單跟大家匯報(bào)這些，最后我想用中國古文化當(dāng)中的一句話結(jié)束今天匯報(bào)，就是得時(shí)無怠、時(shí)不再來。得到這個(gè)時(shí)機(jī)不要懈怠，馬上行動起來，因?yàn)闀r(shí)不再來。
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