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柯達(dá)的破產(chǎn)，留下苦澀的回憶。但對于中國企業(yè)，柯達(dá)的過去何嘗不是現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)？
在中國人關(guān)于上個(gè)世紀(jì)90年代的記憶中，一定少不了柯達(dá)膠卷（Kodak）“分享此刻、分享生活”的廣告詞，以及遍布國內(nèi)大小城市主要街區(qū)的近8000家柯達(dá)沖印店醒目的黃黑相間的標(biāo)志。1998年，柯達(dá)通過“98并購協(xié)議”措施，收購了除樂凱以外的中國國內(nèi)感光材料行業(yè)的所有廠家，更于2003年與樂凱膠卷達(dá)成合作協(xié)議，從而在中國的感光材料市場上占據(jù)了50%以上的市場份額，占有了相對于老對手富士的絕對市場優(yōu)勢地位。這幾乎是柯達(dá)在中國最風(fēng)光的時(shí)候。作為有131年歷史的世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，又掌握了中國這個(gè)巨大的市場，公司前途貌似很亮。
而就在2012年1月19日，柯達(dá)公司向紐約州南部地方法院提交破產(chǎn)保護(hù)文件，理由包括專利權(quán)出售乏人問津、退休員工福利負(fù)擔(dān)沉重、經(jīng)濟(jì)疲軟以及經(jīng)銷商的背離。這一消息震驚了國人。而后，壞消息接踵而來。2012年8月，柯達(dá)謀求售賣專利救局，但受到市場冷遇，只好于12月19日同意以5.25億美元（約40.95億港元）向以專利公司Intellectual Ventures及RPX為首的財(cái)團(tuán)出售原本估值高達(dá)26億美元的數(shù)碼影像專利。在買方中，Intellectual Ventures代表 Apple 以及部分其他企業(yè)，RPX Corporation代表 Google。至此，柯達(dá)數(shù)百年積累的“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”被數(shù)字新時(shí)代的大鱷們趁亂拆吃入腹。
2013年1月24日，柯達(dá)宣布已向Centerbridge Partners LP融資8.44億美元完成重組，預(yù)期2013年年中脫離破產(chǎn)期。但是，各界對柯達(dá)的樂觀都一哂置之，“柯達(dá)已經(jīng)是一家沒落的公司”。
一個(gè)巨人的倒下必然會刺激人們尋根究底。圍繞柯達(dá)公司申請破產(chǎn)保護(hù)事件，中美兩個(gè)國家的產(chǎn)業(yè)界和管理學(xué)界都掀起了一股不大不小的研究熱，然而結(jié)果不僅莫衷一是，也沒有得出有參考價(jià)值的結(jié)論。歸納起來有兩種比較主流的解說。
一種解釋是戰(zhàn)略說，即柯達(dá)公司在戰(zhàn)略方向設(shè)定方面出現(xiàn)了重大失誤，核心就是沒有意識到數(shù)碼技術(shù)的快速發(fā)展對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響，沒能及時(shí)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以至于臨陣措手不及、方寸大亂，最終沒有躲過經(jīng)營失敗和破產(chǎn)的結(jié)局。然而令人不解的是，作為一家在傳統(tǒng)影像技術(shù)領(lǐng)域領(lǐng)先的全球化高科技企業(yè)，為何會在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方面出現(xiàn)重大紕漏，以至于自毀前程？美國高科技企業(yè)幾十年來一直在創(chuàng)新和打造核心競爭力方面擁有世界級的競爭優(yōu)勢，為何一家十幾年前就意識到新技術(shù)沖擊的老牌科技型企業(yè)依然沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，最終被市場所拋棄？
另一種是衰落說，即柯達(dá)公司破產(chǎn)倒閉的背后其實(shí)反映了美國國力的漸弱。尤其是進(jìn)入21世紀(jì)，以美國為代表的高科技和高度創(chuàng)新的核心能力受到極大的挑戰(zhàn)，而且在產(chǎn)業(yè)政策和體制上也問題頗多，再加上強(qiáng)權(quán)政策將美國拖入長期境外的區(qū)域政治經(jīng)濟(jì)沖突；消耗的國力最終必將拖累本國的產(chǎn)業(yè)。然而還是令人費(fèi)解的是，正當(dāng)奧巴馬政府極力主張并付諸實(shí)施回歸制造業(yè)的“再制造”國家戰(zhàn)略的時(shí)侯，代表傳統(tǒng)科技制造企業(yè)模式的柯達(dá)公司也并未因此受惠而出現(xiàn)經(jīng)營的轉(zhuǎn)機(jī)。
林林總總的學(xué)者和業(yè)界的論述中，筆者更傾向于從企業(yè)管理最基礎(chǔ)的兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)，即企業(yè)生命周期和產(chǎn)業(yè)生命周期的角度，來對柯達(dá)公司破產(chǎn)事件做基礎(chǔ)性的分析，以便我們再認(rèn)識和重新把握世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律和路徑，也為中國國企在第三次工業(yè)革命時(shí)代的發(fā)展戰(zhàn)略提供一些淺顯的借鑒。
攘外與安內(nèi)
根據(jù)筆者的觀察，柯達(dá)申請破產(chǎn)保護(hù)，背后反映出兩個(gè)核心的背景因素。
一個(gè)是對內(nèi)的因素，從企業(yè)管理學(xué)的角度，大部分企業(yè)和企業(yè)家并沒有從本質(zhì)上對企業(yè)生命周期的理論和實(shí)踐模型有深刻的認(rèn)知，更不愿意相信自己的企業(yè)真的會沿著這個(gè)生命周期走一遭，都篤信自己的企業(yè)會成為基業(yè)長青的百年企業(yè)。
另一個(gè)是對外的因素，如同企業(yè)生命周期一樣，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也會依循一個(gè)周期軌跡，經(jīng)歷一個(gè)輪回及再生的過程。然而，很多企業(yè)，尤其是一些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在位居行業(yè)領(lǐng)先地位的狀況下，卻因此喪失了應(yīng)有的創(chuàng)新和控制能力，以至于未能清晰認(rèn)識到，在人類社會進(jìn)入新時(shí)代的今天，新事物的出現(xiàn)將會瞬間改變一個(gè)行業(yè)的發(fā)展路徑。例如，以互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)碼技術(shù)為代表的新興技術(shù)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，尤其是與消費(fèi)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的發(fā)展模式帶來了顛覆性的影響，而這種影響并未引起全球產(chǎn)業(yè)界的足夠重視。這就引伸出另一個(gè)企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的戰(zhàn)略能力，即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
進(jìn)入21世紀(jì)，全球范圍內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)格局的巨變，直接導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型正以前所未有的速度和規(guī)模展開，對發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的沖擊尤為劇烈，不少發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體地區(qū)和國家都感到措手不及。這種世界經(jīng)濟(jì)圖景的巨變對以中國為代表的發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。
你的企業(yè)幾歲了？
企業(yè)生命周期理論(Corporate Lifecycle)的創(chuàng)立者，公認(rèn)是美國著名的企業(yè)管理研究者伊查克˙愛迪思（Ichak Adizes）。他于上世紀(jì)80年代提出了關(guān)于一個(gè)企業(yè)成長與老化本質(zhì)的見解，并在此基礎(chǔ)上形成了企業(yè)生命周期模型。
愛迪思利用管理學(xué)的生態(tài)觀深入闡述了企業(yè)成長與衰落之間的辯證關(guān)系。他提出，任何企業(yè)的成長與老化（或衰落）同生物一樣，都是由靈活性與可控性兩個(gè)因素之間的關(guān)系決定的。企業(yè)年輕時(shí)一般充滿了靈活性，但在可控性方面不一定具備很強(qiáng)的能力；當(dāng)企業(yè)逐漸老化時(shí)，上述兩個(gè)因素的關(guān)系發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，可控性增加了，但靈活性減少了。當(dāng)一個(gè)企業(yè)既有靈活性又有可控性時(shí)，這個(gè)企業(yè)就同時(shí)具備了年輕和成熟的優(yōu)勢，表現(xiàn)得既具活力又具控制力，也就是所謂“盛年”階段。按照愛迪思的觀點(diǎn)，企業(yè)管理的最高境界應(yīng)該是保持企業(yè)持續(xù)的盛年期，實(shí)現(xiàn)永葆青春。但在現(xiàn)實(shí)中，情況并不總是按照理論模型的設(shè)計(jì)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入盛年期也就是穩(wěn)定發(fā)展的階段，往往呈現(xiàn)出一系列的管理“毛病”，體現(xiàn)在沉溺于昔日的輝煌，對成長的期望值不高，對占領(lǐng)新市場、獲取新技術(shù)的期望值也越來越少，對構(gòu)筑新發(fā)展愿景失去興趣，對變革產(chǎn)生了疑慮，工作中往往聽話的人獲得更多的表揚(yáng)，對人際關(guān)系的興趣超過了對冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的興趣等等。很多企業(yè)正是無法有效和正確地處理和應(yīng)對上述的管理毛病，而使得企業(yè)不知不覺中慢慢滑向貴族化、官僚化甚至衰亡。因此，一般被企業(yè)和管理學(xué)界視為企業(yè)正常發(fā)展的“穩(wěn)定期”，其實(shí)已經(jīng)蘊(yùn)含著產(chǎn)生企業(yè)管理弊端的隱患。
今天看來，這個(gè)已經(jīng)歷經(jīng)二十多年的管理模型依然具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。如果用愛迪思的上述模型分析柯達(dá)公司從發(fā)展到衰落的過程，可以看到模型與現(xiàn)實(shí)之間確實(shí)存在一定的契合度。
柯達(dá)公司從創(chuàng)業(yè)至今，歷經(jīng)多個(gè)發(fā)展階段，不斷堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，得以在上世紀(jì)80年代逐步確立了在全球影像技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，柯達(dá)公司自身的綜合實(shí)力也臻于成熟。例如，在堅(jiān)守傳統(tǒng)影像技術(shù)領(lǐng)域霸主地位的同時(shí)，柯達(dá)公司仍然具備實(shí)力在數(shù)碼技術(shù)領(lǐng)域投入力量，并在1991年推出了全球首個(gè)數(shù)碼照相系統(tǒng)，可謂企業(yè)正值壯年與盛年。然而，正所謂福兮禍所依、禍兮福所伏，也許正是這種進(jìn)入發(fā)展盛年的狀態(tài)，導(dǎo)致柯達(dá)公司在內(nèi)部逐步滋生出消極因素，客觀上使得柯達(dá)公司日后的發(fā)展路徑發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。
柯達(dá)公司高層因?yàn)楣镜膭?chuàng)新歷史養(yǎng)成了極度的自信。他們認(rèn)為自己“膠片之王”的地位不可能被任何對手撼動，甚至說出了“美國人已經(jīng)不可能放棄柯達(dá)，購買其他公司的膠卷”的大話。上個(gè)世紀(jì)80年代的柯達(dá)公司已經(jīng)陷入了長期麻木的狀態(tài)，錯(cuò)過了成為1984年洛杉磯奧運(yùn)會官方膠卷贊助商的機(jī)會，給了來自日本的富士公司在重大國際賽事中顯露身手的機(jī)會，使富士在此后得以立足美國市場。
柯達(dá)公司在傳統(tǒng)影像技術(shù)領(lǐng)域所積累的知識產(chǎn)權(quán)等資產(chǎn)反而成為公司發(fā)展的阻力�？逻_(dá)公司似乎失去了往日的創(chuàng)新和企業(yè)家精神，躺在傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢的功勞簿上孤芳自賞。也正因?yàn)槿绱耍逻_(dá)公司對于數(shù)碼技術(shù)日益顯現(xiàn)出來的潛在競爭力和競爭對手的發(fā)展路徑也失去了應(yīng)有的敏感性：公司內(nèi)部一直未對如何應(yīng)對數(shù)碼技術(shù)的戰(zhàn)略形成共識。就這樣混混沌沌一二十年走下來，當(dāng)抬頭看到消費(fèi)者的偏好和競爭對手的舉措時(shí)，柯達(dá)公司雖然意識到了戰(zhàn)略性的決策失誤、意識到問題的嚴(yán)重性，但此時(shí)已經(jīng)積重難返，企業(yè)已經(jīng)無法在短時(shí)間和短半徑內(nèi)實(shí)現(xiàn)掉頭。
因此，我們不妨得出第一個(gè)結(jié)論，柯達(dá)公司的破產(chǎn)雖然因素是復(fù)雜和多方面的，但是其中一個(gè)不爭的事實(shí)就是，對內(nèi)而言，企業(yè)絕不能忽視最基本的發(fā)展路徑和發(fā)展規(guī)律，包括企業(yè)應(yīng)該普遍遵循的生命周期發(fā)展軌跡，要時(shí)刻以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)保持發(fā)展的狀態(tài)，以清醒的頭腦保持企業(yè)穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，努力做到基業(yè)長青和永續(xù)經(jīng)營。方法之一就是，企業(yè)必須在進(jìn)入盛年期即成熟發(fā)展階段之前，利用企業(yè)家精神，不斷在企業(yè)內(nèi)部分化新的增長點(diǎn)，形成新的企業(yè)生命曲線，以“企業(yè)家族”的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體上的持續(xù)經(jīng)營。
