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高建華/文
在當(dāng)今中國(guó)這樣一個(gè)尚未規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境中，很多中小企業(yè)的管理者都有這樣的思維誤區(qū)，即認(rèn)為中小企業(yè)用不著什么企業(yè)戰(zhàn)略，只有等企業(yè)長(zhǎng)大了以后才有這個(gè)必要，他們的理由表面上看很符合邏輯，因?yàn)橥獠渴袌?chǎng)環(huán)境變化很快，即人們常說的“計(jì)劃不如變化快”，所以中小企業(yè)的任務(wù)就是快速發(fā)展，抓住機(jī)會(huì)，把握機(jī)會(huì)。但是當(dāng)很多企業(yè)完成了資本的原始積累以后才發(fā)現(xiàn)，未來的路越走越窄，幾個(gè)典型的問題出現(xiàn)了：一是在企業(yè)的規(guī)模還不是很大的情況下就出現(xiàn)了平頂和瓶徑，連續(xù)幾年沒有成長(zhǎng)，或者成長(zhǎng)速度急劇下滑；二是由于企業(yè)的成長(zhǎng)變慢，員工的熱情漸漸消失，宏偉目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，核心團(tuán)隊(duì)于是開始出現(xiàn)分裂，人才流失隨即而來；三是企業(yè)靠著一個(gè)拳頭產(chǎn)品起家，一炮打響，但是隨著產(chǎn)品接近其生命周期的終點(diǎn)，企業(yè)的效益開始走下坡路，企業(yè)無法重復(fù)過去的成功；四是自己辛辛苦苦開發(fā)的技術(shù)和產(chǎn)品由于假冒偽劣產(chǎn)品的存在而失去市場(chǎng)，科技投入打了水漂。那么這些現(xiàn)象到底是偶然的還是必然的，對(duì)于廣大的中小企業(yè)來說，有沒有辦法可以避免出現(xiàn)這些問題？答案是肯定的，因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)的健康發(fā)展一方面需要把握機(jī)會(huì)，另一方面，也是更重要的方面，就是企業(yè)要有一個(gè)以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。我們不妨從下面幾個(gè)方面來探討。
首先,企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)什么樣的概念?
在當(dāng)今中國(guó)這樣一個(gè)尚未規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境中，很多中小企業(yè)的管理者都有這樣的思維誤區(qū)，即認(rèn)為中小企業(yè)用不著什么企業(yè)戰(zhàn)略，只有等企業(yè)長(zhǎng)大了以后才有這個(gè)必要，他們的理由表面上看很符合邏輯，因?yàn)橥獠渴袌?chǎng)環(huán)境變化很快，即人們常說的“計(jì)劃不如變化快”，所以中小企業(yè)的任務(wù)就是快速發(fā)展，抓住機(jī)會(huì)，把握機(jī)會(huì)。但是當(dāng)很多企業(yè)完成了資本的原始積累以后才發(fā)現(xiàn)，未來的路越走越窄，幾個(gè)典型的問題出現(xiàn)了：一是在企業(yè)的規(guī)模還不是很大的情況下就出現(xiàn)了平頂和瓶徑，連續(xù)幾年沒有成長(zhǎng)，或者成長(zhǎng)速度急劇下滑；二是由于企業(yè)的成長(zhǎng)變慢，員工的熱情漸漸消失，宏偉目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，核心團(tuán)隊(duì)于是開始出現(xiàn)分裂，人才流失隨即而來；三是企業(yè)靠著一個(gè)拳頭產(chǎn)品起家，一炮打響，但是隨著產(chǎn)品接近其生命周期的終點(diǎn)，企業(yè)的效益開始走下坡路，企業(yè)無法重復(fù)過去的成功；四是自己辛辛苦苦開發(fā)的技術(shù)和產(chǎn)品由于假冒偽劣產(chǎn)品的存在而失去市場(chǎng)，科技投入打了水漂。那么這些現(xiàn)象到底是偶然的還是必然的，對(duì)于廣大的中小企業(yè)來說，有沒有辦法可以避免出現(xiàn)這些問題？答案是肯定的，因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)的健康發(fā)展一方面需要把握機(jī)會(huì)，另一方面，也是更重要的方面，就是企業(yè)要有一個(gè)以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。我們不妨從下面幾個(gè)方面來探討。
首先,企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)什么樣的概念?
一般說來, 企業(yè)的管理涉及三個(gè)層次, 1. 發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo), 即企業(yè)想往哪個(gè)方向走, 企業(yè)的理想是什么, 想成為一家什么樣的企業(yè), 以及企業(yè)在未來5年, 10年的階段性目標(biāo)是什么, 換句話說, 是一個(gè)公司定位的概念，它可以通過一組量化的數(shù)字來描述在目標(biāo)市場(chǎng)上的定位; 2. 發(fā)展戰(zhàn)略, 即企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要分幾步走, 每一步是否成功的里程碑是什么，面臨的挑戰(zhàn)和成功要素分別是什么，由誰(shuí)去牽頭實(shí)施; 3. 戰(zhàn)術(shù)方案和監(jiān)控機(jī)制, 即企業(yè)如何邁出第一步, 按照發(fā)展戰(zhàn)略做好第一年的工作，換句話說是具體的實(shí)施計(jì)劃, 包括詳細(xì)的任務(wù)說明, 責(zé)任人, 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn), 評(píng)估人和評(píng)估時(shí)間等。 可以說, 這三個(gè)層次有著嚴(yán)格的邏輯關(guān)系, 沒有方向, 就不可能有目標(biāo), 沒有目標(biāo)就談不上戰(zhàn)略, 沒有戰(zhàn)略自然也就沒有戰(zhàn)術(shù)，沒有計(jì)劃, 所味的戰(zhàn)術(shù)也只不過是隨心所欲的一些“活動(dòng)”而已。
其次,戰(zhàn)略與環(huán)境是什么樣的關(guān)系?
預(yù)見到環(huán)境的變化, 并根據(jù)這種預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)出應(yīng)變措施是關(guān)鍵步驟. 看到別人做什么賺錢,自己也去做,或者看到哪個(gè)行業(yè)熱, 就匆忙進(jìn)入該行業(yè), 通常都是沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn), 充其量只能是跟著別人走, 隨大流. 因?yàn)閯e人做能成功, 你去做就未必成功, 即使你更努力, 你更有錢, 你更聰明. 因?yàn)檫@里有一個(gè)機(jī)會(huì)與實(shí)力平衡的問題. 很多機(jī)會(huì)表面上看起來很好, 但是如果不做任何謹(jǐn)慎的市場(chǎng)調(diào)查就盲目進(jìn)入, 往往是失敗. 你可以說環(huán)境天天在變, 無法有計(jì)劃。但是一年有365天, 有春夏秋冬, 太陽(yáng)從東面升起來, 從西邊落下去, 在過去的千百年中變化過嗎？當(dāng)然這樣說似乎有些不講理，但是這只是個(gè)比喻，因?yàn)榄h(huán)境的變化是有規(guī)律的，市場(chǎng)的變化也是有規(guī)律的，你可能不知道它有規(guī)律，或者無法把握這種規(guī)律，但是我們不能否認(rèn)它有規(guī)律，這就是戰(zhàn)略所要解決的問題，把看似沒有規(guī)律的環(huán)境或市場(chǎng)總結(jié)出規(guī)律來。
第三,計(jì)劃不如變化快意味著什么?
計(jì)劃通常指的是第3個(gè)層次的問題, 即戰(zhàn)術(shù)方案層面, 而不是戰(zhàn)略層次, 所以計(jì)劃要隨著時(shí)間，環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整，但是企業(yè)的核心價(jià)值觀，企業(yè)的文化，企業(yè)的追求通常不應(yīng)該經(jīng)常變，因?yàn)閼?zhàn)略考慮的是5-10年的問題, 而以5-10年的跨度來看, 任何一個(gè)市場(chǎng), 包括發(fā)展中，快速成長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)都是可預(yù)測(cè)的, 也是相對(duì)穩(wěn)定的, 因?yàn)橼厔?shì)已經(jīng)非常明顯, 很多變化都是預(yù)料之中的，只是何時(shí)發(fā)生的問題。幾十年來，營(yíng)銷的體系和理論，并沒有太大的變化，我們依然按照經(jīng)典的營(yíng)銷理論去開展市場(chǎng)工作，能掌握它，能很好地運(yùn)用它已經(jīng)很不錯(cuò)了。比如戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和工具在過去幾十年中并沒有發(fā)生太大的變化, 我們還是問同樣的問題，只是環(huán)境變了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變了，產(chǎn)品特征變了，所以回答可能不一樣。本人第一次做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是12年以前的事情, 而今天我們依然沿用其方法和工具, 要回答的問題并沒有發(fā)生變化，我們需要明確企業(yè)的價(jià)值定位，我們需要明確企業(yè)營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思路，我們需要一個(gè)有共同追求的管理團(tuán)隊(duì)等。你可能會(huì)說，那是一家公司的特例，不過在過去的5年中，我也幫助國(guó)內(nèi)各行各業(yè)的若干家企業(yè)做過戰(zhàn)略規(guī)劃, 用的依然是那一套，只是方法和工具在不斷提高與完善。這套體系有點(diǎn)類似于古典音樂, 是經(jīng)過多年的實(shí)踐總結(jié)歸納出來的，并不會(huì)隨著時(shí)間的改變而改變, 有些理論框架和分析方法可以一直延續(xù)下去. 我們所要把握的只是根據(jù)不同行業(yè)的特征, 以及環(huán)境的變化, 對(duì)前提和假設(shè)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整而已。
計(jì)劃通常指的是第3個(gè)層次的問題, 即戰(zhàn)術(shù)方案層面, 而不是戰(zhàn)略層次, 所以計(jì)劃要隨著時(shí)間，環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整，但是企業(yè)的核心價(jià)值觀，企業(yè)的文化，企業(yè)的追求通常不應(yīng)該經(jīng)常變，因?yàn)閼?zhàn)略考慮的是5-10年的問題, 而以5-10年的跨度來看, 任何一個(gè)市場(chǎng), 包括發(fā)展中，快速成長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)都是可預(yù)測(cè)的, 也是相對(duì)穩(wěn)定的, 因?yàn)橼厔?shì)已經(jīng)非常明顯, 很多變化都是預(yù)料之中的，只是何時(shí)發(fā)生的問題。幾十年來，營(yíng)銷的體系和理論，并沒有太大的變化，我們依然按照經(jīng)典的營(yíng)銷理論去開展市場(chǎng)工作，能掌握它，能很好地運(yùn)用它已經(jīng)很不錯(cuò)了。比如戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和工具在過去幾十年中并沒有發(fā)生太大的變化, 我們還是問同樣的問題，只是環(huán)境變了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變了，產(chǎn)品特征變了，所以回答可能不一樣。本人第一次做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是12年以前的事情, 而今天我們依然沿用其方法和工具, 要回答的問題并沒有發(fā)生變化，我們需要明確企業(yè)的價(jià)值定位，我們需要明確企業(yè)營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思路，我們需要一個(gè)有共同追求的管理團(tuán)隊(duì)等。你可能會(huì)說，那是一家公司的特例，不過在過去的5年中，我也幫助國(guó)內(nèi)各行各業(yè)的若干家企業(yè)做過戰(zhàn)略規(guī)劃, 用的依然是那一套，只是方法和工具在不斷提高與完善。這套體系有點(diǎn)類似于古典音樂, 是經(jīng)過多年的實(shí)踐總結(jié)歸納出來的，并不會(huì)隨著時(shí)間的改變而改變, 有些理論框架和分析方法可以一直延續(xù)下去. 我們所要把握的只是根據(jù)不同行業(yè)的特征, 以及環(huán)境的變化, 對(duì)前提和假設(shè)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整而已。
第四, 戰(zhàn)略能幫助企業(yè)解決什么問題?
一個(gè)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是不可能長(zhǎng)壽的. 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)大多都是機(jī)會(huì)主義者, 說難聽一點(diǎn)就是撈一把就走, 趕上那一波算那一波, 十年以后企業(yè)會(huì)怎么樣從來沒有想過. 就象一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生, 走出校門后, 自己也不知道想做什么, 今天做這個(gè), 明天做那個(gè), 談不上有什么專長(zhǎng), 好象什么都能干, 可什么都干不好, 十年以后, 還是老樣子。所以在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的階段，也許有一段摸索期，誰(shuí)都說不清楚，這很正常，但是在完成了資本的原始積累以后，就不能停留在運(yùn)氣上，不能停留在感覺上，更不能用賭博的心態(tài)去經(jīng)營(yíng)企業(yè)。所謂戰(zhàn)略就是要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來考慮如何建立本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 在目標(biāo)市場(chǎng)上有一個(gè)明確的定位, 知道做什么事情我比其他企業(yè)都強(qiáng)，能發(fā)揮出自己的優(yōu)勢(shì)，能成為某個(gè)行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)。大家知道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)的專長(zhǎng), 怎樣才能有專長(zhǎng)呢, 唯有專注才能形成專長(zhǎng), 這就是 “十年磨一劍”的道理，沒有戰(zhàn)略，怎么會(huì)專注？
第五, 如何制訂企業(yè)戰(zhàn)略?
發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)在過去幾十年的發(fā)展中已經(jīng)總結(jié)出了一套比較成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，我們沒有必要閉門造車，從頭再來，我們完全可以借鑒吸收，洋為中用。我不知道那些認(rèn)為計(jì)劃不如變化快，中國(guó)企業(yè)沒有必要制訂戰(zhàn)略的人是否了解戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，方法和思路？是否了解發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)？如果他們連見都沒有見過戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和文件的話，如果他們只是憑推理認(rèn)為發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)是規(guī)范的，是穩(wěn)定的，就下結(jié)論說中國(guó)企業(yè)不需要戰(zhàn)略，我們只能說這些人有點(diǎn)象井底之蛙。很多人在不了解外界情況的時(shí)候，很容易根據(jù)自己的假設(shè)和推理去做判斷，做決策，作為中小企業(yè)的管理人員，這就是最大的誤區(qū)。這也是為什么市場(chǎng)調(diào)查非常重要的原因，很多企業(yè)的決策是基于管理團(tuán)隊(duì)（甚至某個(gè)人）“我們認(rèn)為”，而不是"目標(biāo)客戶認(rèn)為"，差別在哪里呢，一個(gè)是主觀的，一個(gè)是客觀的，是換位思考的結(jié)果，是科學(xué)分析的結(jié)果。
總而言之，對(duì)于中小企業(yè)來說，只要度過了生存期，就應(yīng)當(dāng)抽出時(shí)間，拿出精力和少量的資金去制訂本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這比犯了錯(cuò)誤，交了學(xué)費(fèi)要合算，盡管從金錢的角度看似乎一樣，但是對(duì)員工的士氣，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展就完全不一樣了，很多企業(yè)因?yàn)橛辛藨?zhàn)略規(guī)劃而比較容易吸引人才，留住人才，讓大家有盼頭，有目標(biāo)。如果中小企業(yè)自己沒有能力去做戰(zhàn)略規(guī)劃，不妨借助外腦，請(qǐng)專家協(xié)助來做。當(dāng)然一定不要圖省事，讓一家顧問公司去做所有的市場(chǎng)調(diào)研，客戶訪談，員工訪談，最后告訴你戰(zhàn)略是什么，應(yīng)當(dāng)怎樣走，那樣無異于“輸血”。應(yīng)當(dāng)讓自己的管理團(tuán)隊(duì)參與上述工作，學(xué)會(huì)做戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，思路，方法和工具，理解為什么，背后的道理是什么，這樣才能形成"造血"機(jī)制，下一年也許就可以自己做了，從而一勞永逸，即培訓(xùn)了人才，又明確了戰(zhàn)略。
